新消费时代，柔性供应链如何帮助工厂打造“新质生产力”？甲子光年 服装出海：套用Zara模式的中国学徒们

新消费时代，柔性供应链如何帮助工厂打造“新质生产力”？甲子光年 服装出海：套用Zara模式的中国学徒们， 

新消费时代，柔性供应链如何帮助工厂打造“新质生产力”？甲子光年

降本增效不再是目的。

作者｜王世昕

编辑｜栗子

“供应链外无企业。”美国著名经济学家克里斯多夫认为，企业无法脱离供应链单独存在。

这一观点在SHEIN身上似乎得到了印证。根据Similarweb数据，中国出海跨境电商企业SHEIN成为2024年9月以及第三季度全球访问量最大的服装与时尚品牌，并成为了法国第二大、德国第四大服装品牌。

如此成绩要归功于SHEIN背后的柔性供应链。“小单快反”的生产运营模式深度适配着新消费时代的市场需求。这也为许多企业提供了启示：面对着日新月异的市场与生产力的革新需求，柔性供应链或许能成为破局的关键工具。但高昂的成本、薄弱的技术基础、转型策略不明晰等问题，始终困扰着企业们。

11月6日，在中国国际进口博览会的上海会议活动上，工业科技公司黑湖科技主办的《新智造探索：数据驱动工厂转型出海》闭门会举办，来自全国各地各行业的企业围绕智能制造领域的工厂技术突破、供应链创新实践、出海业务展开了一场深入探讨。

疑问切实存在着：新消费时代，供应链升级为何如此重要？企业如何通过数字化转型打造新质生产力？数字化转型又将如何助力中国企业创新出海？

1.新消费时代破局，为何是柔性供应链？

“现在工厂面对的单子都越来越细碎，这代表着未来某种趋势，大数据、精准营销普及以后，未来的单子一定是个性化的。”黑湖科技创始人&CEO周宇翔表示。

当下供需关系的改变正在显化。伴随着新消费的崛起，市场需求开始向多样化、个性化发展。技术进步，消费者越来越倾向于选择个性化和定制化的产品和服务。新兴的消费群体，如Z世代和新中产阶级，他们的消费行为更加多元化，IP付费、情感化消费、创新产品的需求也日益兴起。

随之而来的，是越来越细分的产品SKU，是以日为更新频次的产品上新，曾经“非主流”的订单生产模式正在成为主流。以销定产、需求响应，传统的大规模标准化生产模式已经无法满足市场的变化。

应对新消费前沿趋势，制造企业、工厂们到底该怎么做？首先需要厘清目前面临的痛点，可以将其拆解为洞察需求、及时交付、管理优化三大问题。

“数字化核心不是在于业务，怎么通过数据驱动、流程优化洞察客户的需求。”蜡笔小新食品CIO陶金在活动分享时表示。以蜡笔小新食品所在的零食赛道为例，近十年来我国休闲食品行业市场规模持续增长，从4100亿元增长至11654亿元，但与之相对的是零食品牌的激增。

在如此“卷”的市场中，谁能洞察需求，谁的反应更快，谁就能够占领更多的市场份额，或至少保证不在爆品和热门赛道上缺席。在这样的要求下，市场数据的实时分析、针对需求的实时响应，就成为了亟待解决的问题。

洞察消费需求是入场券，供应链与生产线能否跟上市场的节奏也成为竞争的关键。

介绍蜜雪冰城的增长神话时，周宇翔也提到了数字化系统对于生产能力的管控效果，在数字化的加持下，蜜雪冰城能够实时进行产能调整，满足市场的需求。“所以蜜雪冰城很少出现产品售罄的情况。”

黑湖科技创始人&CEO周宇翔

产品质量、创新能力，交付能力从某种程度上决定了企业竞争的上限。一个典型案例是，SHEIN可以在10-14天内完成一款爆品的打版、生产、供货、运输。但对于传统的工厂企业的供应链来说，这无疑相当困难的。

以珠宝企业老凤祥为例，由于珠宝行业的特殊性，供应链不仅包括标准化机械产线、还需要囊括手工定制、高端定制、外部收购的产品，品类多样标准不一。“老凤祥的SKU超过5万个，并且还在不断的增加，不断的推出新品。”老凤祥总经理黄骅在分享中介绍。

面对日渐增加的SKU和旺盛增长的市场需求，传统供应链与其管理方式已经开始出现局限性，数字化转型成为供应链升级的必然选择，柔性供应链的核心在于利用先进的信息技术，如云计算、大数据分析和物联网，实现供应链的实时监控、动态优化和智能决策。

因此，转向柔性供应链已成为了“智造升级”的重要方向。在全球市场上，柔性供应链也已经成为市场竞争的新趋势，中国企业也正在投入这场浪潮之中。前文提到的蜡笔小新食品目前就已基本完成了供应链的数字化转型，并借助供应链升级实现了销售业绩的显著增长。

2.数字化加持下的供应链，如何赋能企业打造新质生产力？

供应链向“柔”升级已经不是新话题，但在升级的过程中，企业也面临着诸多真实的困境。

最重要的仍是成本问题。对于许多规模较小的企业来说，供应链升级不仅涉及到技术设备的采购，还包括员工的系统性培训，管理和维护的难度也随之升高，其可能会对企业运营构成重大财务负担。

对于许多传统企业、中小型工厂们来说，数字化转型平台是一个更具性价比的选择。在闭门会上，雅浪卫浴总经理蒋继荣就提到，黑湖科技的数字化产品只需三天就可以实现落地，同时不需要增加更多装置成本。借助封装完善、功能齐全的工具与平台，要远比盲目探索更具性价比。

以更具性价比的落地方式，黑湖科技正利用数字化手段帮助企业快速实现供应链升级，并让柔性供应链真正切实有效的作用于经营生产之中。

“这构成了我们一直在研究的话题：如何从降本增效转向真正为制造企业赋能、提升工厂效益。”周宇翔表示。

作为国内成立时间最早的云化工业软件公司，黑湖科技先后推出“黑湖智造”、“黑湖小工单”等SaaS应用。这些应用共同构筑起入口级工业协同平台，从而帮助企业实现生产现场信息的实时聚合、协作分析与决策。

值得一提的是，黑湖科技选择将更前沿的数字化技术融入进解决方案里，在研发的过程中，其产品深度融入了云计算、AI等技术，用于提升供应链的运转效率、质量及柔性制造能力提升。借助黑湖的数字化工具，企业可以通过云端数据进一步链接行业上下游，让整个产业链更加互联互通、高效协作，打造更科学的供应链生态，为企业带来更长线的收益。

数字化升级下的柔性供应链能为企业生产带来什么？以蜡笔小新食品与黑湖科技的合作为例，他们将黑湖智造深度融入了生产的全流程之中。

在生产阶段，通过集成先进的人工智能算法，能够分析历史生产数据和实时反馈信息，预测市场需求变化，从而智能地调整生产计划。“因为我们需要在旺季时解决抢产能的问题，怎么才能保证产能均衡，排产和销售计划与订单预测，也需要大方向上的协同。”蜡笔小新食品CIO陶金举例。

同时在制造体系、销售链条上的数字化升级同步助力了蜡笔小新的业务优化。如今蜡笔小新已经打破了零食品牌的淡旺季定律。

蜡笔小新食品CIO陶金

黑湖的数字化方案不仅能解决供需生产问题，还帮助了很多制造企业提升了生产供应链的质量管理能力。

对于珠宝企业老凤祥这样的重资产企业来说，由于原材料、产品的高单价，以及品牌口碑的需要，质量监控是供应链升级时最关注的功能之一，在与黑湖科技的合作中也希望能够借助数字化手段解决质检痛点。

在黑湖智造的帮助下，老凤祥逐渐实现了全链路的质量监控，从原材料的采购、加工，到成品的最终销售，每一个环节都能够进行严格的质量控制和数据记录。这种全链路的质量管理确保了产品从设计到交付的每个阶段都能满足高标准的质量要求。

老凤祥总经理黄骅

在数字化手段的加持之下，产品创新的路径也在缩短。

在闭门会上，黑湖科技的合作伙伴们不约而同的提及了数字化转型对于制造创新的推动。在数字化转型、供应链升级的过程也是企业打造新质生产力的过程，其归根结底是对生产关系的调整和资源的重新配置，企业可以更专注的找寻产品、制造技术、乃至整个产业的创新方向。

创新正在发生。会上，周宇翔表示，黑湖科技协同解决方案正在进一步降低数字化管理的门槛，如通过AIGC等手段，让中国一线操作员使用数字化的工业管理系统，为工厂提供“AI读单”、“AI助手”等功能。

在企业谋求数字化创新升级的同时，数字化方案的供应者也同步在“升级”。可以预见的是，在双方的创新共振之下，“中国智造”也在新质生产力命题之下逐渐到来。

3.新消费驱动、数字化启航，中国制造出海新纪元

在全球新消费崛起的当下，中国制造的另一大趋势无疑是出海。

但世界的不确定性在日渐增加，对于中国制造业而言，出海战略已不再仅仅是产品销售的地理延伸，而是涉及到品牌国际化、技术创新、文化适应、以及全球价值链重构的全方位竞争。

出海并非简单地将国内的供应链模式直接复制到海外，也非整体工厂的搬迁。对于出海企业而言，如何有效整合并打通上下游产业链，以及如何实现产品和生产模式的本地化适应，是他们面临的主要挑战。

回看SHEIN、蜜雪冰城等企业的成功出海，数字化的供应链和科学的运营模式功不可没。黑湖科技认为，智能制造领域的技术突破和供应链整合将成为企业走向海外的关键。如何更好的服务企业走出去，并向全球价值链的高端地位进发，也成为了黑湖科技目前最关注的问题。

面对新消费趋势下的出海布局，最重要的第一步，无疑是抹平信息壁垒。

信息壁垒存在于很多方面，包括海外市场的标准法规、市场需求、产业情况等。在数字化升级的过程中，通过云端在线的大数据能力，黑湖科技能够进一步帮助打通信息，让企业在出海时更加明确该怎么做。

蜡笔小新食品CIO陶金就提到，在出海的过程中，各国市场不同食品方面的法律法规与生产标准非常重要，在做供应链升级的过程中，蜡笔小新通过数字化手段对其进行了SOP的完善。

“当一个工厂的销售能接触到实时数据，一个企业能知道一级供应商的数据，其供应链就可以实时做好排产的协同。”周宇翔分享，通过深度嵌入产业链和供应链，黑湖科技协同解决方案使企业能够精准匹配国际国内的供采对接，提升柔性制造水平，针对海外市场帮助企业整合上下游供应链，实现全链条、全场景的赋能。

供应链升级带来的效果也是显而易见的。以特种电缆企业德缆为例，德缆的客户遍布世界各地，基于特种电缆的特殊性，海外客户对于产品质量、交付的要求极高。在开启数字化转型后，通过黑湖的解决方案，规模不大的德缆快速实现了生产数据的数字化，员工也可以通过手机等终端设备实时监控产品交货步骤和交付排期，进一步提升了工作效率和管理透明度。

德缆总经理郑利新

降本增效、快速交付和品质保障，数字化带来的改变切实的发生在德缆的供应链之上，现如今德缆已经获得高新技术企业认定，拥有50多项专利，接下来还将进一步进行数字化转型，推动自身创新出海进程。

在新消费时代，中国制造业正迎来出海的新纪元，而黑湖科技这样的数字化服务企业，无疑为中国企业出海提供了坚实的支撑。通过柔性供应链乃至更多智能化的新模式，中国企业将在国际市场上获得更大的竞争优势。

“我们站在类似于硅谷2001年的时刻，互联网泡沫破灭了，但是雅虎已经出现，谷歌还没有诞生。”周宇翔这样比喻我们所处的时代，在他看来，中国制造的机会正在到来，关键在于如何用好AI等数字化技术。从“中国制造”到“中国智造”的跨越，必将更加依赖于数字化转型，而企业们的当务之急，就是拥抱变革。

发布于：北京


服装出海：套用Zara模式的中国学徒们

来源：霞光社

作者 | 唐飞

编辑 | 韦伯

过去几年，国际快时尚品牌关店潮蔓延，波及的品牌已经从Zara、H&M，一直蔓延到了MANGO、Forever21。而另一边，本土快时尚品牌却呈逆袭之势，不仅销量喜人，还向资本市场发起冲击。

据彭博社消息，知情人士透露Urban Revivo（以下简称UR）考虑在香港IPO，筹资至少1亿美元。该人士还称，IPO计划仍在商讨中，公司也可能决定不上市。

UR的背后，是一个中国本土快时尚品牌快速崛起的故事。成立于2006年的UR，是中国最早应用快时尚商业模式的品牌，一开始公司只有100多位设计师和1家工厂，经过十余年发展已经成长为全球超过400家门店，年销售额破60亿人民币的时尚品牌。

同时，UR也是国内较早出海的服饰品牌之一，2016年UR就在新加坡开了海外首店，目前已实现东南亚市场的规模化扩张，今年7月又在马来西亚Pavilion Mall和Utama商场连开两店。

但UR母公司FMG集团董事长兼首席执行官李明光的野心不止于此，他在一次采访中提出“想做出一家具有千亿规模、国际化的时尚产业集团”。

业界把1990-2010年快速崛起的一系列品牌称为快时尚品牌，典型的如H&M、Uniqlo、Zara、GAP、Forever21等等。但中泰证券认为，这些品牌中Zara对于“快”以降低交易成本的追求最为极致。

Zara的成功在于其独特的企业基因——具备用户思维的成衣制造商。Zara品牌隶属于西班牙服装巨头Inditex，前身是成衣制造商GOA，负责服装的设计及制造，服务于渠道商。Zara的诞生标志着GOA跳过供应商机能直接走向零售环节，直接服务消费者。

而消费者对Zara的产品印象是质量差穿不了几次，但有点矛盾的是，很多消费者认为Zara的性价比高、会高频次购买。

其中有两个关键因素，第一，Zara所遵从的性价比公式是性价比=时尚/价格，而非质量/价格。第二，Zara把价格点定在了可比品牌可比品质竞品的一半，半价是一个会让人感觉到高性价比的价格，是立刻可以“拍板”购买的决策动力。

问题也因此而来，Zara如何同时实现时尚度和价格两个维度的优势？

答案是因为“快”和“准”。中泰证券在研报中指出，Zara空前程度降低了时尚服装的交易成本，并且让利给顾客。

在设计端，Zara有着清晰准确的预测流行趋势流程。包括观察街头时髦的人和目标客群的着装变化、奔走于时装周收集流行趋势元素、观察媒体上各界名流人士及KOL的着装。这三个成体系的额外信息来源，给Zara带来更清晰的时尚潮流趋势感知，再加上内部设计师的原创设计，有利于提升动态需求最终落点的预测的精准度。

在制造端，Zara把产品周期从6-9个月缩短到2个月，并且通过3-4周的周期进行快速迭代，一年推出的商品超过1.2万款，是同业的5倍之多。超高的更新频率，保证了Zara每周两次的补货上架，以及每隔三周就要全面性的汰旧换新的频率。

Zara还十分重视物流速度，甚至“把衣服当作生鲜产品运输”。Zara把在全球生产的商品归集到西班牙的三个仓库：拉克鲁尼亚、马德里及纽萨拉克萨，三个仓库都高度自动化且在机场附近。西班牙及附近欧洲国家的门店使用36小时内用卡车陆运，东欧、美国、亚洲门店则用48小时内空运到店。

图源：pexels

综上，Zara建立了一个高度流水化的时尚供应模式，快而精准地，以高频的固定周期，去满足都市女性的时尚需求。

Zara的快速交付、快速去库存和无缝的客户体验，使客户能够在线下体验到近似于线上购物的“快感”，帮助它在过去很长一段时间里赢得消费者青睐，《福布斯2020全球品牌价值100强》榜单里Zara名列第41位。

同时也为Zara母公司Inditex集团带来了可观的收益，Inditex集团2023财年财报显示，公司销售额同比增长10.4%至359.47亿欧元，净利润同比增长30.3%至54亿欧元，毛利率更是高达57.8%。

站在Zara模式的肩膀上，国内以SHEIN、UR为代表的快时尚企业，借由数字化工具，进一步推动供应链灵活度提升及需求的精准匹配，提升了潮流服装的供给效率。

SHEIN通过线上销售的模式，撬动及赋能了华南地区小型供应商资源，从设计到上架最快只需7天，以10万件/周的货盘满足服装需求，这一模式把库存率降低到个位数。

数据显示，2020-2022年SHEIN收入分别为100亿、157亿、227亿美元，公司估值曾一度超过H&M和Zara的总和。2023年5月SHEIN估值约为660亿美元，已成为国内快时尚跨境电商龙头。

如果说SHEIN是线上消费的代表，那么UR就是线下门店的代表。李明光早前透露，2022年UR品牌的销售超过60亿元，在国内门店已超400家，并在新加坡、泰国、菲律宾开出近10家店，线上销售网络也已覆盖欧洲、北美及其他国际市场。

乘着这股东风，UR也获得了资本的青睐。

天眼查数据显示，2010年至2019年期间，UR主体公司“快尚时装（广州）有限公司”（以下简称“快尚时装”）共完成了五轮融资，股东列表中既有戈壁创投、景林投资、红杉中国等知名投资机构，也有头部服饰上市公司海澜之家。

图源：天眼查

李明光曾经在接受采访时坦言，“UR是Zara在中国的验证者和受益者”。作为Zara在中国的“学徒”，UR学到了Zara的精髓——依托快速反应的供应链，做到款多量少、紧跟潮流、频繁上新，将快时尚和高效供应链管理相结合。

UR在线下门店的选址和形象打造上也学习Zara，不仅要大还要足够高端奢华。2006年，UR首家门店在广州正佳广场开业，占地超1000平方米，那个阶段鲜少有本土品牌开出超过200平大店。如今，UR已将店铺开到了上海、成都、北京、厦门、武汉、天津等一二线城市，平均店铺面积超千平，最大店铺面积达4400平方米。

伴随着对海外市场的憧憬，UR更是立下高远的目标。李明光说，UR对标的Zara在全球的营收应在2000亿元左右，优衣库全球营收应该也超过1000亿元。

图源：天眼查

值得一提的是，被传上市前，UR发生了一系列股权结构变化。2022年11月，数名股东集体退出了快尚时装，由原先多股东持股模式转变为单一股东全资控股，调整完成后广州狮子座控股有限公司完成了控股。2024年6月，广州狮子座控股有限公司退出，广州时尚动势投资控股有限公司接手。

有业内人士表示，一般来说企业的部分股东集体退出，可能是为了精简上市主体股权架构，由大股东回购小股东股份；亦有可能是境内投资主体退出，改由境外投资主体进行IPO，这两点都是上市前的准备动作。

更巧的是，就在UR被传出上市消息前，SHEIN也被传出IPO的消息。据福布斯中国报道，SHEIN在6月初秘密向英国市场监管机构提交在伦敦上市的文件，积极推进在伦敦交易所上市事宜。

面对多变的商业竞争格局，SHEIN和UR在快速扩张的同时确实也需要更多资本助力。

在供给匮乏时代，消费者为买到商品而竞争，供给的瓶颈决定了服装企业的增长。而我们所处在的供给充裕时代，消费者基本需求被充分满足，而更多、更广泛、更个性的需求则未被充分满足，所以如瑜伽服、冲锋衣、防晒衣等细分品类便在近几年成功冲了出来。

中泰证券在研报中指出，以目前的供给模式依然有大量需求未被充分满足。企业可通过数字化工具、深挖用户需求、细分场景拓展等等方式来获得增量，众多新品牌也能从中找到发展机会。

可以预见，企业对更细分场景与需求的挖掘与满足，是未来存量市场竞争的胜负手。

细分到服装出海赛道更是如此，服装一直都是我国外贸出口的主要品类之一，位居“出海老三样”之首，这其中的玩家不计其数。以SHEIN和UR为代表的快时尚品牌，已经成为中国企业出海、中国品牌出海的样本。

SHEIN商业模式由供应链优势、数字化运营双轮驱动。一方面，前端大量高频上新的高性价比产品通过不断测试迭代精准累积用户需求后，组织供应链以小单快反模式实现精准排期及快速生产，女性服装由设计至上架销售最短仅需一周。

另一方面，数字化系统共享了体系内供应商的面料、产能、生产信息，如SHEIN在系统内发布订单后，系统根据算法自动派单或供应商在线抢单；移动端的“GMP系统”数字化订单流程，辅之以线上线下的运营培训，指导供应链高效生产；“MES系统”可以对供应商每笔订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪，控制生产效率。

图源：UR官网截图

UR也在2019年开始全面数字化转型，对门店商品、全渠道、供应链管理都进行了数字化的改革，实现了全链路运营自动化与智能化。3D打版、图像识别、机器学习等数字技术已经被应用到UR产品设计与供应链体系中，一件衣服从设计到店铺最快只要6天时间。

同时，由于UR的发展重心在线下（约70%的收入来自线下门店），为了快速上新又不至于被库存拖累，UR建立了一套全国店铺的商品画像模型，通过逐个分析不同市场、不同用户的购买习惯，做到爆款每月、每周甚至每天的实时调配，促使库存周转最大化、利润最大化，每个季节的季末售罄率达到90%。

整体来看，SHEIN和UR有相似也有不一样的地方，SHEIN价格更为下沉，供应链整体运作效率、成本也是业内少有能匹敌的。走“快奢”路线的UR虽然和SHEIN并不在一个细分赛道，但对潮流风向捕捉和反应速度足够快，存货周转和库存控制也独有一套。

更重要的是SHEIN和UR对服装产业链的智能化改造，为正处于转型期的中国制造业提供了一种新思路。

因为此前的数字化改造更多集中在物流和销售渠道上，眼下企业更多将转型的触手深入到加工制造环节，为劳动密集型的制造业转型打开了新的时间窗口。

参考资料：

[1]《从ZARA、优衣库到SHEIN：存量时代的服装模式进化图鉴》，中泰证券

[2]《UR李明光：快时尚不会灭亡，正在二次创业》，中国企业家杂志?